集团型企业管理需求

随着集团规模的扩张，集团领导者管理半径与纵深扩大， 集团总部在管控方面出现很多无法避免的 问题： 从集团总部到分子公司、到各业务部门的监控问题，跨行业发展带来的沟通问题，专业分工细化带来的资源整合问题， 总部监控下属公司的财务、经营、市场等等问题，集团管理者面临着诸多困惑。

在这些困惑背后，我们发现了集团型企业管控方面经常存在三大典型问题，即“先天不足，集而不团”、“定位不清，主业迷失”和“收放两难，集分失衡”。

针对这些问题，集团总部的功能是如何定位？集团有没有清晰的确定集团分权策略？有没有清晰定义集团管理模式？有没有清晰分离集团战略性决策与经营性决策，从而导致总部的功能得不到有效的发挥？这是企业决策管理者值得深入思考的问题。

目前，信息化为高效率低成本地实现集团管控提供了可能性和现实性，集团级信息系统已成为众多 大型集团实现管控的必要手段。但是，集团企业的管理者和IT部门也时常收到以下问题的困扰：

l   各下属企业信息化建设以业务支撑系统为主，建立了众多满足某个部门或业务环节需要的软件系统，使信息化对各业务部门、各企业的高效协调运作、经营过程监控等支撑严重不足；

l   各子公司、各业务部门数据彼此独立，缺乏规范统一，给集团决策对比分析造成困难，无法对企业领导者和集团管理者提供经营决策支持方面的信息；

l   各单位使用的应用软件系统技术平台不统一，但要迁移到统一的平台，一方面投资太大，另一方面对原有投资的保护和数据的利用都会碰到技术和管理诸多障碍；

l   各子公司、各业务部门的相关软件系统在界面等展现风格上各有不同，导致集团无法形成一个统一的数字品牌形象，亚文化现象严重；

l   很多集团企业总部，针对自身需求开发了管理支撑系统，但通常这些系统仅仅能实现集团总部内部的横向水平管理，纵向信息沟通和交互困难，无法有效传递集团总部的相关数据、信息和知识共享下属 部门共享，也无法有效获取下属企业的相关经营信息，总部和下属企业之间的鸿沟现象严重……

l   面对如此多的问题，集团企业管理者和IT部门却感受到举步艰难！而集团型企业的核心竞争力很大 程度上就取决不同部门、不同应用、不同企业的协同。因此，集团型企业既要在管理上明晰自己的集团管控模式，更需要在得到有效的信息化手段来保驾护航。

集团型企业管控模式

通过对业界优秀集团型企业的分析，它们无一不具有清晰的集团管控模式。比如，通用电气通过有效的战略管控模式，在“数一数二”的战略思想指导下，构建了众多竞争力强大的业务单元，而宝洁则通过全球一体化的运作模式和经营管控，充分发挥了规模效益。　纵观国内外企业的管理实践，集团管控模式可以归纳为三种主要形式，即“资本管控型、战略管控型、经营管控型”。这三种管控模式具有不同的特点：

l   资本管控型。资本管控型模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。

l   战略管控型。战略管控型模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。

l   经营管控型。经营管控型模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。

企业集团如何选择适合自己企业集团的管理模式，需要考虑很多方面的因素，集团选择的具体管理模式需要根据企业的实际情况来抉择。但从集团总部整体职能定位上，一般会涉及到以下几个方面：

l   业务拓展：帮助企业成长并提高其市场定位，扩大市场份额，开拓新市场和开发新产品

l   管理输出：不断鼓励企业提高营运绩效，帮助企业改善营运状况，包括降低成本、提高品质和提高获利水平

l   资源共享：通过企业间的协作产生协同效益，进行核心知识分享、聚合讨价还价的能力、 战略性协同、 提供经理人队伍等

l   业务协同：创建并有效利用集团总部的资源，包括品牌、专利资产、商标和与其它企业的关系等

 

专业服务

基于我们对集团型企业管理模式及其信息化发展趋势的理解，为帮助集团型企业提升管理控制能力，蓝凌在总结自身近10年管理软件研发应用和为国内近百家的企业实施服务经验的基础上，结合国际先进的管理思想和方法，精心研制并推出了最适合中国有关制度、管理体系和应用模式的先进、成熟而实用的集团型企业专业服务体系。

具体来说，对于集团型企业，蓝凌提供以下相关“管理+IT”服务：

l   集团型企业基础协同办公平台服务：帮助客户建立以公文、会议、文档、流程、计划、任务、项目等为核心的协同办公平台，实现对集团总部和各分支机构的信息共享、流程管控、会议推动、任务执行等工作，实现集团型企业敏捷办公的需求。

l   集团型企业知识共享和创意中心实施服务：对于集团型企业来说，是否能够实现跨单位的知识、人才和创意共享，是体现集团型企业管控水平的重要一环。通过本服务，可以根据集团企业的不同公司、部门的需求，建立相应的知识频道，共享其相关的资讯、规范制度、流程、业务文档、方法指引、专家人才等不同的知识资产，有效帮助集团企业实现集团化的知识资源管控模式，推进企业智力资本运作和扩张。同时，我们还可以帮助集团型企业总体规划其知识管理体系，并有序推动。

l   集团型企业文化传播网实施服务：对于集团型企业来说，文化是一种理念性知识，由于其复杂程度和隐性化程度较高，往往反映的是隐藏在企业行为背后的深层次的价值观和行为准则，这就使集团型企业的文化协同和管控较难，如何克服集团总部和分子公司之间的边界，实现集团型企业良好的文化协同，体现了集团型企业的深层次管控水平。通过本服务，将可以帮助集团型企业构建统一的文化平台，实现体系的“文化传递”、日常“组织氛围”的塑造、“典型活动”的开展来取得文化上的协同一致性。

l   高管门户实施服务：对于集团型企业来说，如何形成战略共识并推动战略落地并起集团高层关注的问题。通过本服务，可以面向集团企业核心决策和管理层，建立个性化的高管门户，整合战略文档管理、高层会议管理、管理驾驶仓、计划管理、任务管理、经理人考核管理等功能实现一体化的应用场景，促成公司战略结果的透明化管理和战略执行过程的务实落地。

l   专项管理支撑应用系统实施服务：在众多集团型企业成功实践的基础上，蓝凌提出以下专项管理支撑应用系统实施服务：

财务门户：通过财务门户，可以发布领导、员工所关心的财务信息和内容，提供各类财务信息服务为领导决策和员工开展工作提供依据。提高集团业务部门、二级平台以及可能的各事业部对财务管理及各业务的认知度。从而为全集团员工提供统一的财务信息展示平台，为广大财务人员提供信息共享与交流的平台，促进知识学习，沉淀和利用，这也是集团财务体系与组织建设的重要组成部分。

IT门户：对于集团型企业来说，IT战略能力和IT管理水平已经逐步成为企业核心竞争力的一部分，集团对IT服务人员也提出更高的要求。通过IT门户，可以方便IT人员信息交流、知识共享、提高服务质量，加强项目管理、有效整合现有资源、提升服务满意度。对于集团型企业来说，可以首先实现IT信息的集中管理与展现、IT日常管理的信息化，在此基础上，逐步实现对业务系统的集成与管理，最终实现IT服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理、可用性管理、配置管理、变更管理、发布管理、事件管理、问题管理及服务台功能，建立完善的IT服务管理体系。

人力行政门户：对于集团型企业来说，人力行政体系通常在人力资源管理、企业文化管理、规章制度管理、标准体系文件管理等方面起到重要支撑作用，其职能范围涉及到员工管理的细微方面。通过人力行政门户建设，可以有效企业体现对全体员工、对下属企业的服务理念，促进协同工作、及时信息传递进而达到知识充分共享，最大化的支撑员工工作的目的。

内控门户：为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险行为防范能力，促进企业可持续发展，国家已经制定和颁布了《企业内部控制基本规范》，并自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行。内控门户就是要通过IT手段帮助企业实现合规遵从，及时发现企业存在的问题和降低企业发生的风险。内控门户以流程、文档、内控工具箱为核心来帮助企业建立以建立灵活的、易于扩展的内控管理平台，以适应企业内控管理模式与业务的变化。

投资者关系管理：为适应新时期对上市公司投资者关系管理的需要，很多集团型企业希望借助IT手段实现投资者关系管理。投资者关系管理提供互动信息、股东资料、市场监测和IR助理等核心功能模块帮助上市公司与投资者的沟通行为日常化、规范化，增强投资者与上市公司沟通的有效性，逐步积累并系统整合投资者关系资源，挖掘投资者关系管理内涵价值，提高投资者关系工作效率。

产权管理：很多大型集团型企业在资本投资过程中，直接或间接控股、参股的公司数量众多，且各公司间的股权结构比较复杂，尤其是企业在进行战略资产调整的时候，牵涉到的产权调整数据较大，对相关人员的工作带来了非常大的压力。比如：产权关系图需手工绘制且各历史版本结构图无法进行直观的对比，大量工作时间消耗在不必要的事务性操作中；对产权相关数据的查询与统计以手工操作为主，效率不高；无法快速定位公司大事记以及相关数据的历次变更情况；无法快速制作相关的统计分析或图形化报表。产权管理系统是一个企业产权关系的管理工具，通过对企业各层次资本结构、产权关系及财务状况方面信息的储存、处理和分析，能够及时、准确、全面地体现企业的产权关系信息，理出企业产权结构调整的思路，找出产权结构存在的问题，从而加强企业对投资的控制力度，最终达到调整产权结构、规避风险、增强资本控制力、提高投资效益的目的。

l   门户规划和整合服务：门户规划和整合服务将企业信息化整合优化运用作为目标，以用户为导向进行各系统整合及单元运用的集成。具体来说,蓝凌提供以下的服务内容:

门户规划服务：从门户形式、内容和功能这三个层面明晰企业门户的定位及发展方向、进行内容及功能需求梳理进行内容和功能规划，在此基础上结合业界最佳实践进行门户技术和平台方案规划，并给出门户整体建设策略和规划。

门户基础整合服务：基于业界领先的IBM PORTAL产品，实现单点登录、统一代办、用户整合等基础服务。

门户深化整合服务：基于专项业务应用的需求，实现数据、流程、内容等不同的层面的深度整合服务。

服务特色

l   我们不仅仅授人以渔，更授人以鱼，既传递方法，还关注内容和IT落地。

l   我们帮助集团型企业以协同办公平台实施为切入点，从管理提升度和业务渗透度这两个方向帮助客户进行应用深化和拓展。

l   从而可以帮助集团型企业实现有效管控：

战略协同和管控：通过高管门户建设来支撑战略分解、决策会议和报表和KPI体系的落地，从而增强集团型企业的战略协同能力，提升战略一致性水平。

工作协同和管控：以协同办公平台的任务、流程和项目管理为基础，并拓展到财务门户、IT门户、内控门户、人力行政门户等，实现集团型企业职能部门的有效管理输出和工作协同能力。

知识协同和管控：通过集团型企业知识共享和创意中心的建立，实现有效的数据、知识和人才共享，增强集团型企业的规模化学习能力和智力资本扩张能力，从而提升集团型企业的无边界水平。

文化协同和管控：通过集团型企业文化传播网的实施，增强集团型企业的文化渗透能力，实现集团型企业良好的文化协同。

典型客户价值

联想集团：他们和蓝凌一起在集团型企业应用方面进行创新管理和IT实践，切实落地管理信息化价值！  “深度专用,全球推广的知识门户和CKO应用，提升了智力资本扩张水平”

美的集团：“门户规划牵引的集团管控型多门户应用模式，并以协同办公平台为切入点，拓展建设了文化传播网、财务门户、IT门户等多项专业门户应用”

中燃集团：“六台合一的多项目公司管控型平台，打破了跨地域、跨单位的业务管理与运作上的壁垒”

青岛啤酒：“KM规划咨询牵引的大型企业KM建设模式，创造性构建了基于知识频道的运营模式”

港中旅集团：“构建了具有港中旅特色的EKP支撑平台，采用分布式门户部署模式， 将先进的技术和集团管控模式结合为一体，形成集团企业IT管控标准”

华菱管控：“实现了集团型企业的业务数据中心应用，克服了华菱管线子公司与总部互相之间信息交换滞后性问题，强化了总部管控能力”   

上海电气电站：“借助EKP平台实现了从信息孤岛到无边界整合，提升了多子公司模式下的一体化、规范化运作水平”

天狮集团：“构建了基于知识管理的协同工作平台，成功推进了天狮集团全球信息一体化建设，为提升企业管理水平，促进业务拓展夯实了基础”

中航集团：“建立了集团型企业的协作办公模式，并通过领导门户建设提升了总部战略管控能力”

康佳集团：“构建了统一的协同工作平台，并和ＳＡＰ是实现了深度业务整合，有效提升业务运作中的流程处理效率”